27 Touchpoints, nicht einer: Marketing und Sales erwarten im Tech-Markt oft die falsche Mechanik

Ein SDR hat sauber recherchiert, sauber angeschrieben, sauber telefoniert — und einen Discovery Call mit einem IT-Leiter gelegt, der das Unternehmen vorher nicht kannte. Der Head of Sales trägt den Termin in die Pipeline ein, gewichtet ihn mit einer Abschlusswahrscheinlichkeit und rechnet ihn ins Quartal. Vier Wochen später ist der Deal nicht abgeschlossen, sondern versandet. Und die Diagnose lautet wieder: „Cold Outbound funktioniert bei uns nicht."

Cold Outbound funktioniert. Was nicht funktioniert, ist die Erwartung, die daran hängt. Der kalt gelegte Call wurde behandelt, als wäre er der Anfang einer kurzen, geraden Linie zum Abschluss. Tatsächlich ist er das, was jeder Kontakt in diesem Markt ist: ein einzelner Touchpoint unter vielen. Nicht der Startschuss zu einem Sprint, sondern ein Punkt in einem Netz, das über Monate wächst.

Das ist keine Detailkorrektur. Es ist eine Korrektur an der Architektur, mit der die meisten IT-Unternehmen Marketing und Vertrieb aufsetzen. Wer die Mechanik falsch erwartet, baut die falsche Maschine — und misst sie dann an Zielen, die sie strukturell nicht erreichen kann.

Im Suchen und Bewerten handelt der Tech-Käufer wie ein Endverbraucher

Es gibt einen hartnäckigen Mythos, dass B2B-Einkauf rational und B2C-Einkauf emotional sei. In der Awareness- und Recherche-Phase stimmt davon wenig. Der IT-Entscheider, der abends eine Copilot-Governance-Frage googelt, verhält sich in diesem Moment nicht anders als ein Konsument, der ein Produkt prüft: Er sucht selbstständig, er vergleicht, er liest, was andere sagen, und er bildet sich lange vor jedem Verkaufsgespräch ein Urteil.

Die Zahlen dahinter sind eindeutig. Laut Gartner findet rund 80 Prozent der B2B-Kaufreise heute ohne direkten Vertriebskontakt statt — der Käufer recherchiert selbst, bevor er sich meldet. Ergänzend nutzen laut einer Branchen-Erhebung von IT-Management.today aus dem Jahr 2025 bereits 73 Prozent der B2B-Einkäufer KI-gestützte Suchwerkzeuge wie ChatGPT im Kaufprozess. Der Vertrieb tritt also erst auf die Bühne, wenn ein Großteil der Meinungsbildung schon gelaufen ist.

Das hat eine Konsequenz, die viele Vertriebsorganisationen nicht wahrhaben wollen: Der erste Anruf trifft fast nie auf ein leeres Blatt. Er trifft auf jemanden, der sich entweder schon ein Bild gemacht hat — oder gleich beginnt, sich eines zu machen. Und der prüft dann genau das, was er auch als Endverbraucher prüfen würde: Wirkt das echt? Wer steckt dahinter? Finde ich außerhalb dieses Gesprächs etwas, das das Versprechen stützt?

Die Buying Journey ist kein Trichter, sondern ein Teller Spaghetti

Die zweite falsche Annahme steckt in der Form. Marketing- und Sales-Architekturen werden fast immer als Trichter gedacht: oben rein, unten raus, eine Stufe nach der anderen. Diese Form ist bequem, weil sie planbar aussieht. Sie ist nur leider nicht das, was Käufer tatsächlich tun.

Gartner beschreibt die B2B-Kaufentscheidung als sechs „Buying Jobs" — Problem erkennen, Lösungen sondieren, Anforderungen bauen, Anbieter auswählen, validieren, internen Konsens herstellen. Der entscheidende Befund: Diese Jobs laufen nicht nacheinander ab, sondern mehr oder weniger gleichzeitig, und 90 Prozent der Käufer springen im Verlauf mindestens einmal in einen bereits „erledigten" Job zurück. Gartner selbst vergleicht die reale Kaufreise weniger mit einer Treppe als mit „einem großen Teller Spaghetti".

Dazu kommt die schiere Zahl der Kontakte: Ein durchschnittlicher B2B-Käufer durchläuft 27 Touchpoints vor einer Entscheidung, und an dieser Entscheidung sind im Schnitt 6,8 Personen beteiligt. Wer diese nicht-lineare, vielköpfige Realität mit einer linearen Ein-Personen-Mechanik bedient, produziert einen systematischen Fehler — nicht gelegentlich, sondern strukturell.

Touchpoint-Realismus (Begriff nach Florian Pflanz)

Die Disziplin, jeden einzelnen Kontaktpunkt — auch einen mühsam gelegten Cold Call — als das zu bewerten, was er ist: einer von rund 27 Touchpoints in einer nicht-linearen Kaufreise. Touchpoint-Realismus bedeutet, Marketing- und Sales-Architektur an einer verteilten, sich wiederholenden, über Monate laufenden Buying Journey auszurichten — statt an einem Trichter mit schnellem Abschluss am Ende.

Verteilung schlägt Wiederholung: dieselbe LinkedIn-Anzeige zwanzigmal ist ein Touchpoint, nicht zwanzig

Wenn 27 Touchpoints nötig sind, ist der Reflex naheliegend: dann eben mehr Frequenz. Mehr Ausspielungen derselben Anzeige, mehr Impressions auf demselben Kanal. Der Reflex klingt vernünftig — und übersieht, wie Vertrauen im IT-Markt tatsächlich entsteht.

Dieselbe LinkedIn-Anzeige, die ein Käufer zwanzigmal sieht, ist kein Netz aus zwanzig Touchpoints. Sie ist ein Touchpoint, zwanzigmal wiederholt — mit sinkender Wirkung pro Wiederholung und steigender Reaktanz. Was ein Bild von Substanz erzeugt, ist nicht Wiederholung, sondern Verteilung: Derselbe Name taucht in verschiedenen Kontexten auf, aus verschiedenen Richtungen, mit jeweils eigenem Beweiswert.

Ein Webinar, in dem der Käufer euch einmal denken gehört hat. Ein Newsletter, der über Monate im Kopf bleibt. Ein Beitrag des Thought Leaders auf LinkedIn, der eine These sauber begründet. Ein Messeauftritt, ein Gespräch mit einem eurer Berater im Branchen-Netzwerk, eine Case Study, die das Buying-Committee gemeinsam liest — und, ja, auch ein gut gelegter Outreach-Call. Jeder dieser Punkte zahlt auf ein anderes Konto ein. Zusammen ergeben sie ein Bild, das eine einzelne wiederholte Anzeige nie erzeugen kann.

Das ist der Unterschied zwischen Reichweite und Netzwerk. Reichweite ist im IT-Markt überraschend billig zu kaufen und überraschend wertlos, wenn sie nur einen Kanal immer lauter dreht. Ein verteiltes Netz aus glaubwürdigen Touchpoints ist teurer im Aufbau — und der eigentliche Grund, warum ein Käufer am Ende überhaupt einen Termin annimmt.

Der kalt gelegte Discovery Call ist der erste Touchpoint — nicht der letzte

Womit wir zurück beim Anfang sind. Ein Cold Call ist ein völlig legitimer Weg, einen ersten Kontakt herzustellen. Das Problem beginnt erst dort, wo er als Beginn einer flotten Buying Journey missverstanden wird, an deren Ende der Käufer die Kreditkarte hinterherwirft.

Warum diese Erwartung fast immer scheitert, erklärt eine Zahl aus der Forschung des Ehrenberg-Bass Institute, popularisiert durch das LinkedIn B2B Institute: Zu jedem beliebigen Zeitpunkt sind nur etwa 5 Prozent der potenziellen Käufer einer Kategorie tatsächlich im Markt — die anderen 95 Prozent kaufen irgendwann, aber nicht heute. Untermauert wird das durch simple Kauffrequenzen: Rund 75 Prozent der Unternehmen kaufen etwa alle vier Jahre neue Computer-Systeme. Wer kalt anruft, trifft mit hoher Wahrscheinlichkeit auf jemanden aus den 95 Prozent. Der Call ist dann kein Kaufsignal. Er ist ein erster Eindruck, den man einem zukünftigen Käufer hinterlässt.

Das ist keine schlechte Nachricht — es ist eine Präzisierung. Ein kalt gelegter Discovery Call, richtig bewertet, ist ein wertvoller Touchpoint: Er qualifiziert, er hinterlässt einen Namen, er öffnet die Tür für die nächsten Kontakte über Newsletter, LinkedIn, Webinar. Falsch bewertet — als Deal, der ins Quartal gehört — produziert er drei Folgeschäden: frustrierte Vertriebsmitarbeiter, die an unerfüllbaren Conversion-Erwartungen scheitern; eine Pipeline, die Luft statt Substanz enthält; und irgendwann die falsche Schlussfolgerung, den ganzen Kanal abzuschalten.

Was das für die Architektur von Marketing und Sales heißt

Wenn die Mechanik so aussieht — B2C-artige Selbstrecherche vorn, nicht-lineare Kaufreise in der Mitte, ein kalter Erstkontakt als einer von vielen Punkten —, dann muss die Architektur dahinter dieselbe Sprache sprechen. Drei Korrekturen fallen dabei fast immer an.

Erstens die Erwartung an Zeit. Ein Cold-Outbound-Call gehört nicht in dasselbe Quartal wie sein Abschluss. Er gehört an den Anfang eines Zeithorizonts, der in Monaten gemessen wird — mit einer bewussten Nurture-Strecke dazwischen. Zweitens die Bewertung im CRM. Ein erster Touchpoint darf nicht mit derselben Abschlusswahrscheinlichkeit gewichtet werden wie ein Lead, der aus einem Webinar mit anschließendem Recherche-Verhalten kommt. Das eine ist ein Anfang, das andere ein reifer Kontakt. Drittens die Rollenverteilung zwischen Marketing und Sales. Wenn 80 Prozent der Kaufreise vor dem Vertriebskontakt liegen, kann Sales nicht das erste Vertrauen aufbauen — es kann nur ein vorhandenes Bild zur Entscheidung führen. Marketing muss also liefern, worauf der Vertrieb aufsetzt, statt Leads über den Zaun zu werfen.

In meinen Mandaten als Chief Commercial Officer beobachte ich, dass der eigentliche Hebel selten ein neues Tool oder ein neuer Kanal ist. Es ist die ehrliche, gemeinsame Einschätzung: Wo steht der Käufer wirklich, wie lang ist seine Reise wirklich, und welcher Touchpoint erfüllt in dieser Reise welche Aufgabe. Genau diese Einschätzung erarbeite ich — Florian Pflanz — mit Heads of Sales und Marketing-Leads, bevor wir einen Wachstumsplan aufsetzen. Weil ein Plan, der auf einer falschen Mechanik steht, sauber ausgeführt trotzdem am Markt vorbeiläuft.

Die kurze Schlussfolgerung

Die Mechanik im IT-Markt ist nicht kaputt, wenn Cold Outbound keine schnellen Abschlüsse liefert. Sie verhält sich genau so, wie sie sich verhalten muss: verteilt, nicht-linear, über viele Touchpoints und viele Monate. Der Fehler liegt fast nie im Kanal, sondern in der Erwartung, die an ihn geknüpft wird. Wer den kalt gelegten Call als das bewertet, was er ist — ein wertvoller erster Punkt in einem langen Netz —, hört auf, funktionierende Kanäle für gescheitert zu erklären. Und fängt an, die Architektur zu bauen, die zur Realität des Käufers passt, statt zur Wunschvorstellung des Forecasts.

Quellen

Gartner — The B2B Buying Journey (27 Touchpoints, 6,8 Stakeholder, ~80 % digital, sechs nicht-lineare Buying Jobs, 90 % Loop-Back). Ehrenberg-Bass Institute / John Dawes, popularisiert durch das LinkedIn B2B Institute — Die 95:5-Regel. IT-Management.today (2025) — 73 % der B2B-Einkäufer recherchieren mit ChatGPT. Ergänzt durch eigene Beobachtungen aus Mandaten als Chief Commercial Officer und Head of Sales.